Không có công thức nào cho những việc khó nhất, chỉ có cách đi qua chúng
Đọc mỗi ngày AI14 giờ trước · 6 phút đọc
Đang tải
Ben Horowitz đồng sáng lập quỹ Andreessen Horowitz, nhưng cuốn sách năm 2014 này là về quãng đời trước đó: ông làm giám đốc điều hành Loudcloud, một công ty hạ tầng web ra đời năm 1999 và gặp ngay vụ sụp dot-com. Ông đưa công ty lên sàn năm 2001 khi chỉ còn vài tuần tiền mặt, bán mảng dịch vụ cho EDS, đổi tên thành Opsware với tám mươi nhân viên còn lại và cổ phiếu ba mươi lăm xu, rồi bán cho Hewlett-Packard năm 2007 với giá hơn một tỉ sáu trăm triệu đô.
Ông mở đầu bằng nhận xét rằng phần lớn sách quản trị nói về cách làm đúng, còn không ai nói về việc phải làm gì khi mọi thứ đã sai. Mỗi chương bắt đầu bằng một câu rap. Và luận điểm của ông đúng như tựa: không có công thức cho những chuyện khó nhất — sa thải bạn mình, hạ cấp người trung thành, nói với công ty rằng sắp hết tiền — chỉ có kinh nghiệm của người đã đi qua, để người sau đỡ cô đơn.
Đầu năm 2001, thị trường vốn đóng cửa với mọi công ty Internet. Loudcloud đốt tiền nhanh và không ai cho vay. Lựa chọn duy nhất là lên sàn — điều không công ty nào dám làm lúc đó. Horowitz kể chuyến đi gặp nhà đầu tư với hạ giá liên tục, và cảm giác phải mỉm cười trình bày trong khi biết công ty sắp chết. Họ huy động được, sống thêm được, rồi vẫn phải cắt bỏ mảng kinh doanh chính. Ông kể đoạn này không để khoe mà để nói rằng những quyết định định đoạt công ty thường không được ra trong phòng họp chiến lược, mà trong lúc không còn lựa chọn nào tốt.
Horowitz đặt tên cho trạng thái mà mọi nhà sáng lập từng ở: khi tự hỏi vì sao mình lập công ty, khi không ngủ được, khi mọi người xung quanh đều tin bạn hơn bạn tin mình. Ông gọi là "The Struggle" và nói thẳng rằng không có lời giải. Chỉ có vài điều giúp được: đừng gánh hết một mình, hãy nói với đội; đây là cờ vua chứ không phải cờ đam — luôn còn một nước; chơi đủ lâu thì sẽ gặp may; và đừng coi đó là chuyện cá nhân, vì mọi công ty đều đi qua đoạn này. Chương ngắn nhất sách, và là chương nhiều người sáng lập nói đã cứu họ.
Bản năng của người đứng đầu là tỏ ra tích cực — nhân viên đã lo rồi, thêm lo làm gì. Horowitz cho đó là sai: một công ty không sống được nếu thiếu lòng tin, và lòng tin đến từ việc người ta biết sếp không giấu. Văn hoá tốt là văn hoá mà tin xấu đi lên nhanh hơn tin tốt. Về sa thải hàng loạt, ông có một danh sách rất cụ thể: làm nhanh, nói rõ với toàn công ty trước, chính giám đốc điều hành phải là người đứng ra, và quản lý trực tiếp phải là người báo với người của mình chứ không đẩy cho nhân sự. Lý do cuối cùng là câu ông lặp lại nhiều lần: những người ở lại đang nhìn cách bạn đối xử với những người ra đi.
Ảnh hưởng lớn nhất lên Horowitz là Andy Grove của Intel. Từ Grove, ông rút ra rằng đào tạo nhân viên là đòn bẩy lớn nhất của một quản lý, và rằng sếp không đào tạo là sếp đang lười. Ông kể chuyện viết tài liệu "Quản lý sản phẩm tốt, quản lý sản phẩm tồi" khi thấy đội của mình không hiểu việc — tài liệu vẫn được chuyền tay hai mươi năm sau. Về họp một-một, ông đưa ra một quy tắc đơn giản: đó là cuộc họp của nhân viên, không phải của sếp; nhân viên nói chín mươi phần trăm, và sếp ở đó để nghe những gì không ai nói trong họp chung.
Thời bình là khi công ty đang thắng và câu hỏi là mở rộng thị trường, xây văn hoá, giữ nhân tài. Thời chiến là khi công ty đang bị đe doạ sống còn — đối thủ, khủng hoảng, hết tiền — và câu hỏi là làm sao qua được tháng này. Horowitz cho rằng hai thời cần hai kiểu lãnh đạo gần như ngược nhau: thời bình khuyến khích sáng tạo và tranh luận, thời chiến ra lệnh và không tha thứ sai lệch. Ví dụ ông dùng là Andy Grove quyết định bỏ ngành bộ nhớ để cứu Intel, và Google chuyển từ Eric Schmidt sang Larry Page khi cần thay đổi gấp. Phần lớn sách quản trị được viết cho thời bình, và đó là lý do chúng vô dụng khi có chiến tranh.
Khi tuyển người đứng đầu một bộ phận, Horowitz khuyên tuyển vì điểm mạnh chứ không vì thiếu điểm yếu — người xuất sắc thường có khuyết điểm rõ. Ông nói về "người đúng ở quy mô sai": một giám đốc kỹ thuật tuyệt vời với ba mươi kỹ sư có thể hoàn toàn không hợp với ba trăm, và đó không phải lỗi của ai. Lời khuyên là tuyển cho mười tám tháng tới, không phải cho mãi mãi. Chương về chính trị nội bộ giải thích chính trị sinh ra từ đâu: từ những quyết định không có quy trình — lương, thăng chức, tổ chức lại — nên cách chống chính trị không phải là cấm, mà là đặt quy trình cho đúng những chỗ đó.
Khi Opsware bị BladeLogic đánh bại liên tục ở khách hàng, đội của Horowitz muốn tìm một lối thoát thông minh — đổi định vị, đổi thị trường, mua đối thủ. Ông từ chối tất cả: không có viên đạn bạc, chỉ có đạn chì, nghĩa là làm ra sản phẩm tốt hơn và thắng từng thương vụ một. Họ làm, và thắng. Sách kết bằng vài điều ông ước ai đó đã nói với mình: tập trung vào nơi mình đang đến, không phải vào thứ mình đang tránh; ra quyết định kể cả khi không có lựa chọn tốt; và chấp nhận rằng nghề này là cô đơn, nên hãy tìm những người đã đi qua để nói chuyện. Cuốn sách chính là ông làm điều đó cho người sau.
Việc khó không phải là đặt ra một mục tiêu lớn, táo bạo. Việc khó là sa thải người khi bạn không đạt được mục tiêu lớn ấy.
Chưa ai bình luận. Bạn có thể là người mở lời.
