Công ty vĩ đại bắt đầu từ việc chọn ai lên xe trước khi hỏi xe đi đâu
Đọc mỗi ngày AI15 giờ trước · 7 phút đọc
Đang tải
Jim Collins đặt một câu hỏi rất cụ thể: có công ty nào đang tốt vừa phải rồi trở thành vĩ đại, và giữ được vĩ đại đủ lâu để không phải may mắn? Ông định nghĩa "vĩ đại" bằng số: lợi nhuận cổ phiếu ít nhất gấp ba thị trường trong mười lăm năm liền, sau một giai đoạn dài chỉ ngang thị trường. Đội hai mươi mốt nhà nghiên cứu của ông sàng một nghìn bốn trăm ba mươi lăm công ty và tìm ra mười một cái đủ tiêu chuẩn, rồi so từng công ty với một đối thủ cùng ngành, cùng cơ hội, mà không cất cánh.
Xuất bản năm 2001, cuốn sách trở thành sách kinh doanh được trích dẫn nhiều nhất thập kỷ, và các khái niệm của nó — Lãnh đạo Cấp độ 5, Con nhím, Bánh đà — thành ngôn ngữ chung của giới quản trị. Một lưu ý thật thà ngay từ đầu: vài công ty trong danh sách sau này sụp (Circuit City phá sản năm 2009, Fannie Mae được chính phủ tiếp quản năm 2008). Điều đó không làm cuốn sách vô dụng, nhưng đặt lại cách đọc nó: đây là nghiên cứu về một cú chuyển mình, không phải bảo hành vĩnh viễn.
Câu mở đầu là luận điểm: rất ít công ty vĩ đại vì phần lớn công ty tốt. Trường tốt, chính phủ tốt, doanh nghiệp tốt — "tốt" đủ để không ai đòi hỏi hơn. Collins nhấn mạnh rằng nghiên cứu của ông không bắt đầu từ lý thuyết mà từ dữ liệu: đội nghiên cứu được lệnh không đọc sách quản trị trước, để không tìm thấy thứ mình mong thấy. Kết quả lớn nhất, ông nói, là những gì họ không thấy: không có sự kiện định mệnh, không có giám đốc ngôi sao từ ngoài về, không có chiến lược thay đổi đột ngột, không có công nghệ tạo ra bước ngoặt. Vĩ đại đến từ chuỗi quyết định nhàm chán được giữ đúng trong nhiều năm.
Darwin Smith làm giám đốc Kimberly-Clark hai mươi năm, bán hết các nhà máy giấy — cốt lõi của công ty — để dồn vào giấy tiêu dùng và đấu trực diện với Procter & Gamble. Phố Wall cười; hai mươi năm sau Kimberly-Clark vượt P&G ở sáu trên tám ngành hàng. Smith, khi được hỏi bí quyết, nói ông chưa bao giờ ngừng cố gắng để đủ tư cách làm việc đó. Collins gọi kiểu người này là Cấp độ 5: cực kỳ khiêm tốn về mình, cực kỳ quyết liệt về công ty. Họ nhìn qua cửa sổ để ghi công cho người khác và may mắn, nhìn vào gương để nhận trách nhiệm. Đối thủ so sánh của họ thường có giám đốc kiểu ngôi sao — nổi tiếng, được báo chí yêu, và để lại công ty tệ hơn lúc đến.
Lẽ thường nói: đặt tầm nhìn trước, rồi tuyển người theo tầm nhìn. Các công ty vĩ đại làm ngược: chọn đúng người lên xe, đưa người sai xuống xe, xếp đúng người vào đúng ghế — rồi mới bàn xe đi đâu. Dick Cooley ở Wells Fargo tuyển những người giỏi nhất ông tìm được vào đầu thập niên 1970 mà không có kế hoạch cụ thể, chỉ với niềm tin rằng ngành ngân hàng sắp thay đổi và người giỏi sẽ biết phải làm gì khi nó đến. Nucor đặt nhà máy thép ở vùng nông thôn với lý do: bạn dạy được nông dân làm thép, nhưng không dạy được đạo đức làm việc cho người không có. Quy tắc: khi còn nghi ngờ, đừng tuyển — tiếp tục tìm. Và khi biết cần thay người, hãy làm, vì trì hoãn không công bằng với ai cả.
Đô đốc James Stockdale bị giam tám năm ở Hà Nội, bị tra tấn nhiều lần, không biết ngày về. Ông nói với Collins rằng những người không sống sót là những người lạc quan — họ tin "Giáng sinh này sẽ được thả", rồi Phục sinh, rồi lại Giáng sinh, và chết vì thất vọng. Còn ông thì chưa bao giờ nghi ngờ mình sẽ ra và biến chuyện này thành điều đáng giá — đồng thời không tự dối về thực tế trước mắt. Collins gọi đó là Nghịch lý Stockdale, và thấy nó ở mọi công ty vĩ đại: Kroger nhìn thẳng vào việc siêu thị kiểu cũ đã chết và đập bỏ để xây lại; A&P, đối thủ lớn hơn nhiều, không dám. Công cụ: dẫn dắt bằng câu hỏi, không bằng câu trả lời; mổ xẻ thất bại mà không tìm người để trách.
Từ Isaiah Berlin: cáo biết nhiều điều, nhím biết một điều lớn. Công ty vĩ đại là nhím — chúng tìm ra một khái niệm đơn giản nằm ở giao của ba vòng tròn: thứ mình có thể giỏi nhất thế giới (không phải thứ mình muốn giỏi), thứ chạy động cơ kinh tế (một chỉ số "lợi nhuận trên mỗi X" đúng — Walgreens đổi từ lợi nhuận trên mỗi cửa hàng sang lợi nhuận trên mỗi lượt khách và từ đó mở dày đặc các cửa hàng góc phố), và thứ mình thật sự say mê. Không có vòng nào là "cơ hội thị trường lớn": nhiều công ty so sánh chết vì nhảy vào thứ hấp dẫn mà mình không giỏi nhất. Tìm ra khái niệm này mất trung bình bốn năm, và nó không đến từ một buổi họp chiến lược.
Collins kể về Dave Scott, vận động viên ba môn phối hợp, người rửa phô mai tươi trước khi ăn để bớt vài gam mỡ — dù không cần. Đó là kỷ luật của người không ai bắt. Công ty vĩ đại có người kỷ luật, tư duy kỷ luật, hành động kỷ luật, nên không cần hệ thống kiểm soát chằng chịt — tự do trong một khung. Chúng cũng có "danh sách những việc ngừng làm" nghiêm túc như danh sách việc cần làm. Về công nghệ, ông đi ngược tinh thần thời dot-com: không công ty vĩ đại nào cất cánh nhờ công nghệ; chúng dùng công nghệ để tăng tốc một bánh đà đã quay, sau khi đã có khái niệm con nhím. Walgreens xây hệ thống liên lạc vệ tinh cho hiệu thuốc trong khi drugstore.com tiêu hàng trăm triệu và biến mất.
Không ai ở các công ty vĩ đại nhớ được khoảnh khắc chuyển mình. Nhìn từ ngoài là bứt phá; nhìn từ trong là bánh đà — đẩy, đẩy, đẩy, mỗi vòng nặng nhọc và không ai vỗ tay, cho tới lúc đà tự chạy. Đối thủ so sánh thì trong "vòng lặp diệt vong": chương trình mới, mua bán sáp nhập, giám đốc cứu tinh, tái cơ cấu — mỗi lần một cú giật, không cú nào cộng dồn. Collins kết bằng cách đưa nghiên cứu ra ngoài kinh doanh: một trường học, một đội bóng, một đời người cũng có thể đi từ tốt lên vĩ đại theo cùng cách. Và với những công ty trong sách sau này ngã, ông viết cả một cuốn khác để giải thích — bài học không phải là nguyên tắc sai, mà là đứng ở đỉnh không giữ được bằng cách ngừng làm những gì đã đưa mình lên.
Tốt là kẻ thù của vĩ đại.
Chưa ai bình luận. Bạn có thể là người mở lời.
