Nike suýt chết mỗi năm trong mười năm đầu, và người sáng lập cũng không chắc nó là gì
Đọc mỗi ngày AI15 giờ trước · 5 phút đọc
Đang tải
Năm 1962, Phil Knight hai mươi bốn tuổi, vừa xong thạc sĩ kinh doanh ở Stanford, nơi ông viết một bài luận về việc máy ảnh Nhật đã đánh bại máy ảnh Đức thì giày chạy Nhật có thể đánh bại giày Đức không. Ông mượn tiền cha đi vòng quanh thế giới, ghé Kobe, bước vào công ty Onitsuka và bịa ngay tại chỗ một cái tên công ty — Blue Ribbon Sports — để xin làm nhà phân phối ở Mỹ. Đơn hàng đầu tiên: mười hai đôi giày Tiger. Ông bán chúng từ cốp chiếc Plymouth Valiant ở các giải điền kinh, và giữ việc kế toán ở Price Waterhouse để có lương.
Hồi ký năm 2016 này kể mười tám năm từ đó tới ngày Nike lên sàn năm 1980. Điều làm nó khác các sách khởi nghiệp là Knight không kể như một người biết mình sẽ thắng. Ông kể như một người năm nào cũng tưởng sắp phá sản, nhiều lần đúng là sắp, và không có tầm nhìn nào rõ hơn "muốn làm việc gì đó mình yêu". Nike, trong sách này, không phải chiến lược. Nó là một ý tưởng điên được giữ đủ lâu.
Bill Bowerman là huấn luyện viên điền kinh của Knight ở Đại học Oregon, một người ám ảnh với việc giày phải nhẹ hơn — ông tin mỗi gam bớt đi trên chân là nhiều mét dôi ra sau một dặm. Năm 1964 hai người góp năm trăm đô mỗi người, Knight giữ năm mươi mốt phần trăm. Bowerman không bán hàng; ông xé giày ra, khâu lại, thử trên vận động viên của mình. Buổi sáng năm 1971 ông nhìn cái máy nướng bánh quế của vợ và đổ cao su vào — đế "waffle" ra đời, bám đường mà không cần đinh, và là thứ đầu tiên khiến Nike khác mọi hãng. Knight viết về Bowerman với lòng kính trọng pha sợ hãi: một thiên tài khó chịu mà không có ông thì không có công ty.
Chiến lược tài chính của Knight suốt thập kỷ đầu là một: bán được bao nhiêu, dồn hết đặt hàng lô sau lớn gấp đôi. Doanh thu tăng gấp đôi mỗi năm, và tiền mặt luôn bằng không. Ngân hàng ghét điều đó — với họ tăng trưởng không có tiền mặt là liều lĩnh, và Knight bị hết ngân hàng này đến ngân hàng khác từ chối. Năm 1975, Bank of California cắt tín dụng và báo cả cơ quan điều tra liên bang vì một khoản thiếu hụt; công ty được cứu bởi Nissho Iwai, một hãng thương mại Nhật quyết định tin ông khi không ngân hàng Mỹ nào tin. Ông không biết chữ "vốn cổ phần" có nghĩa gì với mình cho tới rất muộn, vì ông không muốn chia công ty cho ai.
Đến đầu thập niên 1970, Onitsuka muốn hoặc mua năm mươi mốt phần trăm Blue Ribbon, hoặc cắt hợp đồng. Knight bí mật đặt nhà máy ở Mexico rồi Nhật làm giày của riêng mình. Cần một cái tên trước hạn chót; Jeff Johnson, nhân viên đầu tiên, gọi điện buổi sáng nói ông mơ thấy chữ "Nike" — nữ thần chiến thắng Hy Lạp. Knight không thích, ông muốn "Dimension Six"; ông chọn Nike vì hết giờ. Logo do Carolyn Davidson, sinh viên thiết kế ở Portland, vẽ với giá ba mươi lăm đô — Knight bảo "tôi không thích, nhưng chắc sẽ quen". Onitsuka kiện năm 1973; Blue Ribbon kiện lại và thắng. Từ đó họ tự đứng.
Mỗi năm hai lần đội cốt cán họp ở một khu nghỉ, uống, cãi nhau và chửi nhau — Johnson, Bob Woodell, Del Hayes, Rob Strasser — và họ gọi cuộc họp là Buttface, vì có lần ai đó gọi cả bọn như thế và mọi người cười. Knight mô tả cách ông xây đội: tuyển những người lạc lõng ở nơi khác, cho họ một việc không ai khác muốn, và để họ tự làm. Woodell bị liệt sau tai nạn vẫn điều hành nhà máy. Johnson viết hàng trăm lá thư cho khách mà không ai đọc, rồi tự mở cửa hàng đầu tiên ở bờ Đông. Không ai trong họ có kinh nghiệm phù hợp, và đó dường như là lý do họ hợp.
Năm 1977, hải quan Mỹ — theo Knight là do đối thủ tác động — áp dụng một điều luật cũ về "giá bán Mỹ" và gửi Nike hoá đơn thuế nhập khẩu truy thu hai mươi lăm triệu đô, gần bằng doanh thu cả năm. Đây là lúc gần chết nhất. Ông đấu suốt ba năm, thuê luật sư, đi vận động ở Washington, và cuối cùng dàn xếp ở mức chín triệu. Song song là những mất mát: Steve Prefontaine, vận động viên đầu tiên chạy giày Nike và là linh hồn của công ty, chết trong tai nạn xe năm 1975 ở tuổi hai mươi bốn. Và một phát minh: Frank Rudy, cựu kỹ sư hàng không, mang đến cái đế có túi khí mà mọi hãng khác đã từ chối. Knight chạy thử một buổi sáng và nói có. Đó là Nike Air.
Tháng mười hai năm 1980 Nike lên sàn; Knight trở nên rất giàu và, theo lời ông, không cảm thấy gì ngoài trống rỗng. Chương cuối viết từ tuổi bảy mươi tám, nhìn lại: về những xích mích với Bowerman khi công ty lớn lên, về việc Johnson rời đi, về cái chết của con trai Matthew, và về những cáo buộc bóc lột lao động ở nhà máy châu Á mà ông thừa nhận đã xử lý chậm và sai. Lời khuyên ông để lại cho người trẻ không phải về giày hay tiền: hãy tìm một tiếng gọi thay vì một sự nghiệp, và khi ai cũng bảo ý tưởng của bạn điên, cứ đi tiếp — đừng dừng, thậm chí đừng nghĩ đến chuyện dừng, cho tới khi tới nơi. Ông không biết "nơi" là gì khi bắt đầu, và cuốn sách là bằng chứng rằng điều đó không bắt buộc phải biết.
Chưa ai bình luận. Bạn có thể là người mở lời.
